탈세계화는 거스를 수 없는 흐름이다. 자기 나라에서의 제조와 제조 시 자기 나라 부품 사용 우대를 강요하고 있다. 과거 낮은 비용 국가(LCC, Low Cost County) 중심 생산기지는 수요와 판매가 있는 높은 비용 국가(HCC, High Cost Country)로 이전되고 있다. 더불어 주요 자원 보유국의 핵심 광물 무기화까지 탈세계화로 기업의 재료비, 노무비, 경비는 모두 증가 위험에 처하고 있다.
또한 탄소 절감 비용과 친환경 기반 공급망 구축은 ESG 규제 대응 비용을 증대시키고 있다. 결국 탈세계화와 ESG 위협 리스크는 기업에 극한의 생산성 향상과 원가절감을 요구하고 있다.
테슬라 극한의 5대 원가절감 활동은 매우 중요한 성공요소로 조명되고 있다. 첫째 총원가의 40%로 배터리 저비용화, 둘째 기가캐스팅(Giga Casting) 공법으로 비용 40% 절감 및 무게 30% 경량화, 셋째 전사적 협업 기반 극한의 원가절감 활동, 넷째 최소한의 인력 활용, 다섯째 자동화 기술 기반 디지털 공장 운영이다.
원가절감과 생산성 혁신을 통한 생존은 기업만의 문제는 아니다. 한국개발연구원(KDI)은 대한민국 경제 장기 전망에서 경제성숙화, 고령화, 비효율 누적 등에 의해 성장률이 지속적으로 하락할 것으로 전망했다. 이와 함께 2010년대에 하락한 대한민국의 총요소생산성을 반전시키지 못한다면 2040년대에는 마이너스 성장을 보일 가능성을 전망했다. 생산성 저하로 인한 비용구조 경쟁력 하락에 대한 우려가 커지는 상황이다. 획기적인 생산성 증대와 함께 원가절감만이 생존의 길임을 다시 한번 생각해야 한다.
Plan-Do-See 관점
원가구조 혁신을 위한 세 가지 전략
원가구조 혁신을 위한 세 가지 전략
첫째, 부분이 아닌 전체 최적화를 위한 계획 수립(Plan 관점)이다. 제로 베이스 예산 편성(ZBB, Zero Based Budgeting)은 예산 절감 관점에 부문이나 부서별 의지가 아닌 모든 가능성을 열어두고 비용 효과 중심으로 새로운 기간 또는 연도에 사용될 예산을 처음부터 다시 책정하고 모든 지출 내역의 타당성을 입증해야 하는 예산 편성 기법이다. 제로 베이스 예산 편성은 기업이 불필요한 비용을 파악 및 삭제하고 지출을 통제함으로써 수익성 높은 과제에 집중할 수 있도록 지원하는 효과적인 비즈니스 계획 도구이다.
제로 베이스 예산 편성과 실행을 위해서는 ①모든 비용은 비즈니스에 대한 정당성에서부터 출발 ②원가항목별 상세화를 통한 투명성 확보 ③예산 수립 시 톱다운(Top-down) 및 바텀업(Bottom-up) 관점의 폭넓은 정보 제공 ④예산 집행부서와 관리부서 간 협업 구조체계 ⑤비용 절감을 위한 다양한 비용 효율성 방안과 연계된 실행이 요구된다.
제로 베이스 예산 편성이 실행되기 위해서는 비용 절감 시 우려되는 풍선효과 방지가 필요하다. 이를 위해 영역별 부분 최적화가 아닌 전체 밸류체인 관점 효율화 추진과 전체 밸류체인의 시작과 끝(End to End)이 연결된 과제를 동시 진행하고 전체를 조율해야 한다.
예를 들어 연구개발 비용은 초기 단계에서부터 제품의 개발→양산→애프터서비스→제품수명 종료까지의 전체 비용(Total Cost) 관리로 제품 개발 및 제조 비용 최소화를 달성할 수 있게 해야 한다.
둘째, 비용 효율 중심 운영(Do 관점)이다. 우선 재료 및 부품별 최적 비용의 단일 소싱 업체와의 계약이 아닌 복수 업체와의 계약을 통한 원가절감과 함께 공급망 리스크에 대응할 수 있는 공급 안정성을 확보해야 한다.
리사이클과 리유즈(Recycle & Reuse) 가공 후 잔여 원재료 및 부재료 폐기에서 잔여 원재료와 부재료 재가공 후 활용할 수 있는 방법을 찾아내야 한다. 일부는 기존 폐기품 재활용으로 비용 효율화 방안을 찾아야 한다.
자산관리는 기존 안정적 생산능력 확보를 위한 운용자금(Working Capital) 중심 관리에서 시장 수요와 공급 상황의 유동성을 고려하고 탄력적 자산 관리와 최적화 방안을 찾아야 한다. 개별 자산의 전략적 중요도와 사업 기여도에 따른 포트폴리오 구성 및 차별적 대응이 필요하다.
규칙적 작업 중심 표준 업무수행 절차 정의 및 적용에서 비규칙적 작업까지 포괄한 필요한 표준 절차와 시간 표준화가 필요하다.
작업 인력 업무 생산성 향상 및 업무 공백 최소화를 위해 최적의 업무 수행 표준을 설계하고 이를 활용하여 업무를 수행하도록 한다.
특히 인력 작업 소요시간 분석을 통한 투입 공수 산출을 통해 이론 대비 현재 인건비 간의 차이를 산출하고 원인 분석 및 개선 방안을 수립해야 한다
셋째, 원가절감 가시성 확보(See 관점)다. 회사 내 담당 영역별 비용 절감 수행 및 결과 측정에서 회사의 업스트림(Upstream)과 다운스트림(Downstream) 전반의 비용 절감 효과를 측정하고 관리해야 한다.
원가절감과 생산성 향상의 성과 창출을 위한 현재 수준과 목표 재점검이 필요하며 이를 가시화하여 과정과 결과 관리를 해야 한다. 이를 위해서는 원가절감과 생산성 혁신을 위한 데이터 정의가 우선적으로 필요하다. 이를 기반으로 데이터 수집-축적-분석-활용-인사이트를 도출할 수 있는 가시화된 원가절감 활동이 수행돼야 한다.
단기적인 원가절감은 중요하다. 하지만 보다 중요한 것은 원가구조 혁신 방향은 무엇이며 이를 위해 어떠한 과제들이 어떻게 연결되어 비용 효율 중심의 운영으로 생산성 향상과 원가절감, 성과 창출을 이룰 수 있는지 Plan-Do-See를 다시 점검해 보자.
이준희 IGM세계경영연구원 교수
이준희 IGM세계경영연구원 교수
